Rezistenta la schimbare – provocarea continua a managerului

Schimbarea este un fenomen actual si continuu în evoluția societății însă privit întotdeauna cu teama și scepticism în fazele sale incipiente. În cadrul organizațiilor, schimbările pot genera rezistență din partea angajaților care se concretizează într-o implementare dificilă, întârziată sau chiar imposibilă a îmbunătățirilor organizaționale. Astfel, abilitatea managerială de a crea și menține un climat care minimizează comportamentele de rezistență și încurajează participarea, acceptarea si sprijinul devine esențială pentru orice efort de schimbare.
În organizații, rezistența la schimbare este reprezentată de orice atitudine sau comportament care indică împotrivirea  de a face sau de a sprijini o schimbare dorită. Agenții de schimbare vad adesea orice fel de rezistență ca pe ceva care trebuie depășit pentru ca procesul de schimbare să aibă succes. Nu se întâmplă întotdeauna așa. Este necesar să privim rezistența la schimbare ca și feedback care poate fi folosit de agentul de schimbare pentru a atinge obiectivele schimbării. Esența acestei abordări constructive este de a înțelege că atunci când oamenii se opun schimbării, ei apără ceva important pentru ei, ceva ce consideră că este amenițat prin încercarea de schimbare.

 De ce se opun oamenii schimbarii?

Cauzele apariției rezistenței la schimbare sunt numeroase, reprezentând obiectul cercetării pentru mulți specialişti. Fără a recurge la o investigare amănunțită, putem identifica o serie de temeiuri pentru aceasta: incertitudine, șocul noutății, sentimentul pierderii, temeri economice, amenințarea relațiilor interpersonale, punerea in pericol a statutului și a calificării personale, temeri în privința competenței și a capacității personale de a performa într-un nou mediu etc.
O echipă, spre exemplu se poate împotrivi achiziționarii de noi stații de lucru deoarece nu a mai folosit niciodata sistemul de operare. Se poate întreba daca aceste noi computere vor fi folosite ca și justificare pentru a concedia o parte dintre membrii echipei sau poate crede că și-a îndeplinit responsabilitățile foarte bine și nu sunt necesare noi calculatoare.
Ființa umană are ca și caracteristică obișnuința, astfel se pot identifica o serie de factori care pot constitui sursa de apariție a rezistenței la schimbare. O prima clasificare are în vedere două paliere: cel individual și cel organizațional. La nivel individual, factorii de natura economică, siguranța personală și profesională a individului, frica de necunoscut, convingerile eronate si dezacordul privind nevoia de schimbare pot constitui rațiuni pentru manifestarea opoziției. La nivel organizațional se pot identifica surse ale rezistenței precum: inerția structurii și practicilor organizaționale, inerția echipei, amenințarea expertizei, a relațiilor de putere stabilite și a coeziunii grupului, lipsa încrederii etc.
John Kotter, considerat cel mai prolific cercetător în domeniul schimbării organizaționale,  sintetizează patru motive principale pentru care în general o persoana poate opune rezistență la schimbare, și anume:

  1. Interesele personale;
  2. Neîntelegerea – probleme de comunicare, informații neadecvate;
  3. Toleranța scazută la schimbare;
  4. Diferențe în evaluarea situațiilor.

În concluzie, oamenii se pot opune schimbării pentru ca ei consideră că nu merită timpul, efortul sau atenția lor. Pentru a minimiza împotrivirea în aceste cazuri, agentul de schimbare trebuie să se asigure că toți cei care pot fi afectați de schimbare sunt informați cu privire la următoarele aspecte:

  1.  Beneficiul – schimbarea trebuie să aducă un avantaj clar pentru cei cărora li se cere să se shimbe și trebuie introdusă ca o cale mai bună de a face lucrurile.
  2. Compatibilitatea – schimbarea trebuie sa fie cât mai compatibilă cu valorile și experiențele existente ale oamenilor care sunt afectați de ea.
  3. Complexitatea – schimbarea nu trebuie să fie mai complexă decât este necesar; să permită oamenilor să o înțeleagă, iar efortul necesar sa fie minim.
  4. Posibilitatea de a face probe – schimbarea trebuie sa fie sub forma unui proces pe care oamenii să-l parcurgă pas cu pas având posibilitatea de a face ajustări pe parcursul lui.

 Rezistenta la strategia schimbarii

Agenții de schimbare trebuie să fie pregătiți să se confrunte și cu rezistență cu privire la strategia schimbării. Cineva care incearcă să introducă o schimbare prin forță sau folosind pedeapsa poate crea împotrivire în rândul oamenilor care nu agreează managementul de tip comandă sau amenințarea cu pedeapsa. Oamenii se pot împotrivi daca datele schimbării sunt suspecte sau expertiza celor care o inițiază nu este clară. Se pot opune și când strategia de schimbare pare manipulativă și nesinceră.
Împotrivirea față de agentul schimbării este direcționată față de persoana care trebuie să implementeze schimbarea și de multe ori este bazată pe rațiuni de personalitate sau alte diferențe. Agenții de schimbare care sunt izolați de ceilalți sau care au o implicare emoțională ridicată în schimbare se pot confrunta cu astfel de probleme. Cercetarile arată că agenții de schimbare care sunt diferiți de cei care sunt afectați de schimbare în aspecte precum vârsta sau educația se pot confrunta cu o mai mare rezistență la schimbare.

 Cum sa gestionam rezistenta

Pentru a împiedica efectele dăunătoare ale rezistenței la schimbare, propunem liderilor un model formulat de John Kotter (1979), concretizat în 6 metode de abordare ale acesteia:

  1. Educarea și comunicarea
  2. Participarea și implicarea
  3. Facilitarea și suportul
  4. Negocierea și obtinerea consimșământului
  5. Manipularea și cooptarea
  6. Constrângerea implicită și explicită

Astfel, un agent de schimbare informat are multe opțiuni de a gestiona impotrivirea la schimbare în mod pozitiv. Prima soluție este educarea și comunicarea. Obiectivul este să educăm oamenii cu privire la schimbare înainte să fie implementată și să-i ajutăm să înțeleagă logica procesului de schimbare. Această abordare este cea mai eficientă atunci când opoziția este bazată pe date sau informații incorecte sau incomplete.  A doua modalitate este participarea și implicarea oamenilor. Având scopul de a le acorda oamenilor șansa de a contribui cu idei, sfaturi sau contribuție efectivă la procesul de schimbare. Acesta este soluția atunci când agentul schimbării nu are toate informațiile pentru a conduce schimbarea cu succes.
Sprjinul presupune acordarea de asistență materială sau emoțională pentru cei care experimentează dificultăți cu privire la schimbarea în cauză. Un manager care folosește această tehnică ascultă activ problemele din organizație și plângerile, oferă formare cu privire la noile modalitățile noi și îi ajuta pe oamenii care se confruntă cu presiuni cu privire la performanță. Această abordare este recomandatată atunci când oamenii sunt frustrați de constrângerile de la locul de muncă sau alte dificultăți legate de procesul de schimbare.
Negocierea și acordul oferă stimulente celor care se pot opune schimbării. Compensările sunt gestionate să ofere beneficii speciale în schimbul singuranței că schimbarea nu va fi blocată. Este cea mai folosită metodă atunci când avem de-a face cu o persoană sau un grup de persoane care pierd ceva valoros în urma schimbării.
Manipularea și cooptarea se referă la folosirea de informații și structurarea evenimentelor astfel încât schimbarea dorită să se producă. Această abordare este comună atunci când celelalte soluții nu merg sau sunt prea scumpe.
În final, pedeapsa implicită sau explicită implică uzul de autoritate pentru a determina oamenii să accepte schimbarea.  Adeseori, cei care se împotrivesc sunt amenințați cu o varietate de consecințe indezirabile dacă nu se conformează schimbării.  Acest lucru se poate face în situații de criză, când viteza este esențială și ca ultimă soluție pentru a gestiona repercursiuni grave ale inadaptării.